但當他們最後把公司賣了复盤這段經歷時，每個人或多或少都會提到當年“身邊巨大市場端倪”的時閃時現，也就是說他們也曾若隱若現地感受到了一些其他可能，遺憾的是曾經的他們最後都毫不猶豫地選擇性忽略。

 

三、創業做產品，本質上是有效供給稀缺性

很多產品最後沒有跑出來，或者沒有大成，不是沒有痛點需求，也不是沒有廣闊市場，而是不夠具備稀缺性，導致無法形成良性的商業循環。

 

稀缺性，早期靠非共識，中期靠執行力，後期靠壟斷性。

先行者往往不被主流認可，這個時候只有他在供給這樣的產品和服務，稀缺性是天然的。此時最重要的是不斷驗證和強化這個供給，用大白話說就是“能跑多快就跑多快”。

隨著市場慢慢增長，更多玩家也看到了商機衝了進來，稀缺性面臨反向稀釋，這一階段保持半步領先就必須靠超強的執行力和少犯錯誤，行業老炮在這個時期就會比新貴更有優勢。
到了後期，市場心智已經佔領，網絡協同效應開始顯現，數據智能反哺產品的高效產出拉開競爭距離，並做到長期壟斷生態上下游最核心的資源。

不是所有的公司都可以成功跨越這三個階段，於是他們不得不面對紅海、價格戰以及惡性競爭，劣幣驅趕良幣。

從另外一方面看，能夠順利跨過這三個階段的公司都有一個有趣的特點:

 

早期有一個創新力極強的創始人；

中期有一個行業浸泡多年的合夥人；

後期有一個懂得商業模式頂層設計和生態搭建的合夥人。

稀缺性，都是由合適的時間合適的人，帶來的。

 

四、好的商業模式，要能守得住秘密

聚合支付是一個很好的點子，Ping++ 在2014 年發現這個市場真空的時候，我們高興壞了。但我那個時候還不明白一個淺顯的道理: 這個秘密是守不住的。

後來的發展也印證了這一點，大量競品湧入，誰都說自己做聚合支付的，市場紅海競爭，發展速度就被迫降了下來。

之後的共享單車，也是同樣的邏輯，毫無秘密可言，別人一看就懂，而且可以基本模仿到用戶體驗無差異。很多產品，無法擺脫這樣的終局，本質上是因為終局一開始就注定了。

所以一家公司的產品，在可以產生某種秘密之前，千萬不要堂而皇之的告訴別人、打廣告、做宣傳，追求熱鬧。

 

守不住秘密的商業模式，就是在給行業巨頭做炮灰，艱辛你一個人扛，成果別人全面收割。

後來我們在聚合支付的基礎上升級產品的時候，我們就學乖了，官網信息也克制，媒體上基本看不到文章，也不參加熱鬧的活動，處處低調，深耕客戶場景，反而取得了不錯的成績和增長。

縱觀這幾年身邊的成功經驗，最好的秘密是——   團隊獨有的主觀氣質和超前認知  ，因為這個東西別人即使看明白了也很難模仿復刻，把它完美融入產品的公司，都可以很好地跑出來，比如小紅書。

好的賽道，除了有長長的雪道，厚厚的積雪，還應該有隻有自己才知道的秘密。

 

五、企業級服務市場在中國為啥這麼難？

企業級服務市場在中國為啥這麼難？這要從服務的客戶群體特徵去思考，也要考慮企業信息化的歷史進程。

很多創業的朋友進入投資行業，現在基本都在看企業級服務市場，他們的觀點更是出奇一致: 橫向比較人均GDP和人力成本，對標美國公司，中國現在正是播種的時候。

而我認為這個觀點是偏頗的，不然也不會每年都是企業服務市場的元年。我經常開玩笑的說，中國版的Salesforce其實是茅台酒，因為它們起到的作用是相似的，所以資本市場的市值也差不多。

這就是由不同國家的企業決策流程體系和文化所決定的。別人的CRM（客戶關係管理）就是通過方法論和管理幫助企業贏得訂單，而我們則是一瓶酒一桌飯把訂單拿下的。這是客戶群體逆向選擇的結果，不以人的意志轉移。

還有一個更加隱蔽的原因：美國企業級服務市場興起的時候還在軟件時代，互聯網沒有出現。等到整個企服市場體系成熟了，1990年後才逐步觸網，2000年後則開始了雲端化。

 

這個從軟件再到互聯網的進程極其關鍵，定型了美國To B市場的整體規則。而中國企業的信息化改造基本等同於互聯網化，所以 中國企業級服務市場幾乎是脫胎於互聯網浪潮的，沒有軟件文化的洗禮，直接互聯網思維  。

 

而互聯網的特點是：無限上下游擴張，幹掉中間環節，流量為王，邊際效應遞減。

 

所以在中國，效率提升對於很多企業來說都不容易定量售賣，而線索、交易、做業績增量卻容易接受很多。這是互聯網基因決定的。

 

六、虧損擴張的前提：

單位經濟模型的正向邊際效益可計算

朱嘯虎先生好像說過：“一個好的投資人要先投過一億美金，我覺得一個好的創業者也差不多應該花過這個數才行。”

多年後，終於明白為啥投資人都要投連續創業者，因為所有的坑都要用真金白銀填上，而如何“合理虧損”就是一個天坑。

 

朋友裡做過O2O（線上到線下）大戰、單車大戰、外賣大戰的，後來聚到一起復盤反思，大家的共識是：

如果單位經濟模型一開始就跑不通，再多的投入也無法讓它正向發展。

很多時候，我們都並沒有合理計算過單位經濟模型，要么公式錯了，要么參數不合理，要么假設條件客觀不存在。

 

一個從To B 創業轉型到To C 創業，現在做投資的朋友告訴我：其實商業模式不應該按To B還是To C 來區分，這個會產生誤導，而應該是按單位經濟模型是否可以精密計算來區分。

 

這個說法解釋了我多年以來的一個疑問，為什麼很多To C項目更容易拿大錢，是因為從獲客、留存、轉化、活躍等等過程都非常容易計算，只要模型跑通且可以正循環，即可拿錢開道批量複製，資本市場也更加接受這邏輯；而To B的複雜度更高，每一步之間的轉化不夠直觀，也就意味著不容易用錢砸出來。

 

這點上美國的SaaS公司做的很好，也就是單位經濟模型可以做到一定程度的精密計算（國內公司大多做不到），所以現在美股SaaS公司的市值也反映了大家這樣的預期。

創業的世界裡，時機和機會更加重要，錢並不稀缺，能花錢解決的問題，不要花時間。

七、在存量的世界裡廝殺

 

今天，在世界範圍內經濟發展率超過5%的只有中國、印度和越南，其他各國要么增長率已至1%以下，要么已完全進入負增長階段。

 

一個全世界範圍內的金融危機正在被孕育，而下一個科技大爆炸帶來的財富增長還遙遙無期，全世界一邊翹首以盼科技帶來新的產業突破，一邊咬著牙準備去狩獵他國的生存空間。

 

今天的企業家、創業者、投資人，都還沒有做好存量競爭的心理準備，但我們可能要面對一段時間的存量世界了。

 

通關遊戲還得繼續，階層流動注定發生，利益分配時刻進行。面對殘酷世界的殺伐果斷，會是我們這一代人的宿命嗎？

管他呢，和平時代，創業者就是革命家。

 

 

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