海底撈用人之道:談錢,才是對員工最好的尊重

海底撈用人之道:談錢,才是對員工最好的尊重
value101 2024-04-02 檢舉

 

問題來了,最初的變態服務直接起源於張勇,當海底撈成功開了成百上千家店後,張勇如何讓數万名員工跟他一樣,把海底撈當成自己的家,拼命為顧客提供最感動人心的服務?

下面我們就聊聊張勇的管理哲學和用人潛規則。

 

02.張勇的用人潛規則

談錢,才是對員工最好的尊重

我讀黃鐵鷹老師的《海底撈你學不會》時,有一個小節印像極深。

 

2009年,黃鐵鷹在《哈佛商業評論》中文版發表了海底撈的案例。這篇文章成了雜誌進入中國十年裡,影響最大的一篇。

為什麼一個火鍋店案例能引發這麼大反響?因為火鍋這個生意,技術含量低,市場進入門檻低,從業人員素質低,需要的關係資源低,說白了,這個行業誰都能做。

於是大家都好奇,這個誰都能做的行業,為什麼海底撈能一枝獨秀?而且不是曇花一現?海底撈進入北京上海市場多年,在火鍋界鶴立雞群,難道其他做火鍋的人都是傻子麼?

案例火了之後,香港餐飲街一個大佬找到黃鐵鷹問:能不能幫我挖一個人?最好是你案例中那個28歲的北京大區經理袁華強!

 

香港人一位錢能解決所有問題,別說挖一個人了。但黃鐵鷹卻實打實的跟香港大佬說:我不能挖海底撈的人,因為我挖不動。

 

海底撈有個說法,叫“嫁妝”。一個店長離職,只要任職超過一年以上,給8萬塊的嫁妝(海底撈店長很多是20多歲的姑娘,其實是補償),就算是這個人被競爭對手小肥羊挖走了,也給。

張勇說:因為在海底撈工作太累,能幹到店長以上,都對海底撈有貢獻。海底撈能有今天,每個乾部都有一份功勞和苦勞,所以不論什麼原因走,我們都應該把人家那份給人家。如果是小區經理(大概管5家分店左右)走,給20萬;大區經理走,送一家火鍋店,大概800萬。

黃鐵鷹問:北京的袁華強走,你會給他800萬麼?

張勇說:對,袁華強今天若是走,海底撈就會給他800萬。

這就是海底撈,這就是張勇,他從來都是大大方方的跟員工談錢。為了能讓員工多賺錢,海底撈還在中國餐飲界做了一項製度創新——計件工資制。

 

03.錢給多了,不是人才也變成人才

真正引導員工為企業理想而奮鬥的企業,一定會首先著手解決員工的金錢需求。只有員工的金錢需求得到基本保障了,他才能逼迫自己將“柔弱的身軀”跟上老闆偉大的夢想。

 

海底撈的一個店長能賺多少?少則月薪兩萬,多則七八萬,甚至十幾萬的都有。

為了每個員工都能看到希望,海底勞設計完善的上升通道和薪酬體系。比如店長:

 

店長月薪2萬,獎金是他負責的店純利潤的0.5%,如果他的店這個月賺100萬,他能拿5000塊錢的獎金,月薪2.5萬。

但其實還不夠多,怎麼讓他掙更多錢呢?

企業要發展,就要開店,而符合標準以後,店長可以開分店。店長的權利非常大,不僅能決定分店在什麼地方開,而且人事權、經營權、財務權完全集中在店長手裡。

此外,他的收入會跟分店的業績掛鉤。如果他當了五年或者八年店長,他的收益會非常高。當他收入足夠的時候,他就可以買房,在城市安家。海底撈有很多初中畢業的員工通過這個體系,逐步升遷到包括副總在內的管理崗位上。

社會的金字塔階層結構,注定每個行業都有數量最多的“基層員工”,服務業是個典型,而餐飲業更是典型中的典型,從業者大多數來自農村,多數都只上過初高中,受過大學教育的很少。

但正是這樣一群人,在海底撈“雙手改變命運”的價值觀下,在完善的晉升通道和薪酬體系下,個個都變得勤奮、聰明,成為同行眼中最值得挖牆腳的人才。

別人都喜歡挖店長、挖經理,有個老闆專門去挖人家服務員,他說:“店長我挖不動,海底撈的服務員腦袋也靈活,來我們餐館可以直接做領班”。

 

這個老闆去吃了幾次海底撈,每次無論怎麼挑剔,也愣是挑不出毛病。有一次,老闆帶去的經理跟海底撈服務員說要把一盤羊肉稱一稱,看夠不夠份量。

經過服務員不僅沒有煩,張口微笑著來了一句:哥,你是用我們廚房的秤,還是我給您到外面買個電子秤?

然後這個經理扑哧一聲笑出來了,然後坦白說是同行,故意來挑毛病的。

結果服務員又說:是同行我們更歡迎了,因為你們做得好,也逼著我們做得更好。

看這服務員如此老練,這老闆就問她在海底撈乾了幾年了,結果服務員回答:8個月。

真的個個都是人才啊。海底撈現在被許多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機套等創意服務,大部分都是出自這些沒有文憑的服務員,而且這些服務,又被成功複製到了每一家店面裡。

 

04.先讓員工活的體面有尊嚴,再去談追求幸福

天底下,哪個老闆不想要海底撈式的員工,為什麼張勇做到了?

其實不僅僅是金錢,海底撈文化的精髓之一是“把人當人看”。張勇解釋說:

如果你的兄弟姐妹到北京給你打工,你會讓他們住到城里人不會住的地下室麼?當然不會,可是很多北京的餐館服務員就是住在地下室。

 

海底撈把員工都當成親兄弟姐妹對待,服務員住的都是城里人住的正規住宅,有空調和暖氣,人均面積不少於6平米。

不僅如此,宿舍必須步行20分鐘之內可以到工作地點。因為北京交通太複雜,服務員累了一天,就不要再在路上奔波了,他們需要充足的休息。

如果你的兄弟姐妹從農村來北京打工,你一定擔心他們路不熟,會走丟;不懂規矩,遭城里人白眼。於是海底撈的培訓,不僅僅是工作內容,還要培訓如何使用ATM機,包括如何乘坐地鐵:買卡、充值等等。這家企業,在幫助自己的員工,去融入一個城市。

張勇說:“對於高科技公司的員工來講,他們是追求幸福,但是我們的員工首先追求的是做人的起碼尊嚴。”

 

另一個體現海底撈對員工尊重的,是張勇的大膽授權。

不是嘴上說,而是真的做。張勇在海底撈的簽字權是100萬以上;100萬以下由副總、財務總監和大區經理負責;大宗採購部長、工程部長和小區經理有30萬的簽字權;店長有3萬元的簽字權。

最基層的服務員被給予最大的授權:無論什麼原因,只要員工認為有必要,都可以給客人免一餐。

養而不愛如養豬,愛而不敬如養狗。而人呢,只給吃和愛,甚至再加錢都是不夠的,還需要什麼?尊嚴。對於一個職場人,這一輩子,遇到高薪,遇到高職位,都不稀奇,稀奇的是遇到老闆的尊重和了解。

 

員工都以為張勇善良,可以拉著他的手哭著表達感激。

 

張勇卻說:“拉倒吧,你去看一下《資本論》,就知道我是怎麼剝削你們的。其實我一點都不善良,算賬很清楚。我只有把賬算清楚,你一個農民才可能在北京買房子。現實是殘酷的,我不能天天靠理想過日子。我得打競爭對手,我得想辦法讓客人來吃飯,我得賺錢!不賺錢,我死了你也死了,這是很簡單的道理。”

慈不帶兵,義不行賈,張勇很明白,公司不賺錢,大家都喝西北風。但同時張勇也明白:一個人賺錢很爽,一群人賺錢才能走得更遠。所以賺到錢的他,也願意大大方方的跟員工分利。

海底撈創立24年到今天上市,肯定不是靠張勇一個人,一個人拼命,永遠不如一群人拼命。

 

一家企業能走得遠,核心靠的是人才,人才願意死心塌地留在你這裡,核心是利益的綁定。

很多時候,不是公司留不住人,也是員工不願意死心塌地跟著你拼命,很多時候是老闆賺的錢捨不得和員工分:創業時,老闆喝湯,員工喝湯;賺錢後,老闆吃肉,員工還在喝湯。如果你把員工的利益和公司的利益綁定,讓利益共享,公司自然走得長久。

 

 

 

 

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